Feedback cultuur

Hoe zit het met de feedback cultuur in jouw organisatie? Worden vragen over het functioneren van het bedrijf serieus genomen? Of wordt het op prijs gesteld je te beperken tot je eigen werk. Is de ‘pushback’ dat het beter is om je niet te veel te ‘bemoeien’ met beleid of het functioneren van functies??? en personen?

When you don’t get feedback, how do you know the quality of your progress?

Het belang van feedback

Feedback en Feedforward

Terugkoppeling is allereerst nodig om helderheid te krijgen, waarom bepaalde zaken lopen zoals ze lopen. De redenen kunnen ver in het verleden liggen en niet langer relevant zijn. Vaak is men gevangen in “Maar zo hebben wij het altijd al gedaan!”. Feedback kan daar doorheen breken zonder afbreuk te doen aan functies of mensen. Althans, als men er open voor staat.

Openheid binnen een organisatie is van belang om aderverkalking te voorkomen en het besef van de missie van de organisatie levend te houden. Hogere doelen blijven vaak buiten beeld door het detail van de werkzaamheden. Veel werknemers zien dan door de bomen het bos niet meer. Dat kan dodelijk zijn voor de betrokkenheid die men voelt.

Ook aannames kunnen levensgevaarlijk zijn. Het werk gaat gestaag door, omdat iedereen ‘aanneemt’ dat het goed gaat. Als iedereen het aan het management overlaat om potentiële problemen te signaleren, dan kunnen de consequenties kostbaar zijn. De bouwstenen kunnen goed zijn, maar scheef gestapeld is het bouwwerk niet stabiel en veilig.
Zonder ruimte voor feedback, is er geen optimale communicatie.

Een mooi voorbeeld van openheid was een junior medewerkster die in een email kritiek uitte op de CEO. De laatste was tijdens een vergadering met een klant weer eens lekker met zijn stokpaardje bezig geweest. De vergadering was daardoor uitgelopen en minder productief geweest. Binnen traditionele bedrijven kan zo’n kritische opmerking aanleiding zijn voor demotie of zelfs ontslag. Maar de CEO vond het prachtig passen in de openheid van de organisatie. Hij stuurde het bericht het hele bedrijf rond met de kanttekening dat hij zijn lesje had geleerd en bedankte de medewerkster. Een prachtig voorbeeld van openheid, maar binnen de meeste bedrijven helaas ondenkbaar.

Er zijn organisaties waar je zelfs beoordeeld wordt op je bijdragen aan het verbeteren van de organisatie. Als je de groei van de organisatie niet actief steunt, dan voldoe je niet, ook al functioneer je goed binnen je formele verantwoordelijkheden. Daardoor draagt iedereen bij aan de groei en effectiviteit van de organisatie. Dat is een heel intense feedbackcultuur, die (extreme) groei stimuleert maar ook veel van de medewerkers vergt!

Wat is feedback en wat niet?

Feedback is niet hetzelfde als kritiek. In principe is het informatie of zelfs alleen maar signalering in de vorm van een vraag. Het is aandacht geven of vragen om situaties te begrijpen en anderen de kans te geven om de werkwijze toe te lichten.

Kaizen is het constante proces van verbetering, waarbij iedereen binnen de organisatie betrokken kan zijn. Niet alleen sleutelen aan de efficiency in kleine dingen, maar ook de grote lijnen kunnen zien. Dat kan alleen maar bij een process van constante feedback.
Six sigma is een proces van kwaliteitsverbetering bij productieprocessen. Ook hier is feedback en het meten van resultaten belangrijk. Maar het heeft een beperkte focus (defecten, wat er mis gaat en statistiek). Het risico is dat men superefficiënt werkt en de creativiteit onderdrukt zonder oog voor de effectiviteit. Daardoor kan de organisatie verouderen en het draagvlak kwijtraken.

Als een medewerker ongewenste ontwikkelingen of uitzonderlijke situaties constateert, dan moet er ruimte zijn om dat aan te kaarten. Dat behoeft geen formele procedure te zijn, maar allereerst de instelling om naar elkaar te willen luisteren. Sommige zaken kunnen wellicht eerst vertrouwelijk aangekaart worden, maar het is beter om met name de corrigerende acties openbaar te maken en duidelijk toe te lichten.

Alle feedback begint met respect. Zowel naar degene die feedback ontvangt als degene die het levert, zowel spontaan of op verzoek.

Kan jij tegen feedback?

Wijsheid in 2021 - verbrand je problemen na overprikkeling

Durf je het aan om aan je collega’s te vragen “Doe ik dit goed?”, dat ter harte te nemen en ervan te leren. Niet uit onzekerheid, maar om openheid te tonen hoe je beter kan functioneren. In plaats van heel algemeen om feedback te vragen, kan je ook af en toe vragen of wat jij aan anderen levert naar tevredenheid is. Regelmatige en afgebakende vragen om feedback worden dan een gewoonte. Je geeft daarmee aan anderen aan dat je graag meedenkt over jouw bijdrage aan hun werk.

Sommige PG schrijvers/bloggers geven voorbeelden van mensen die aan hun omgeving vroegen “Wat vinden jullie van mij?”. Extreem open maar de feedback kan niet mis zijn. Je moet redelijk sterk in je schoenen staan om overeind te blijven met alle shit die je over je heen kan krijgen. En zeker als je denkt dat je toch wel aardig functioneert… oeps!
Begin eens met de vraag aan iemand of je ‘prettig samenwerkt’. Meestal zal je eerst een nietszeggend “Goed hoor” krijgen. Vraag dan “Wat kan er beter?” of geef een voorbeeld wat je zelf zou willen doen om de samenwerking verder te verbeteren. Dit kan een effectieve smeerolie zijn voor de onderlinge samenwerking.

Optimale feedback

Vergeet even de ouderwetse ‘Ideeënbus’. Het beste idee van de week of maand is niet meer van deze tijd. De beste feedback is direct, open, informeel en onderzoekend. Het is de instelling en het onderlinge respect die de organisatie het gereedschap geven om te excelleren. Goed kunnen communiceren is daarbij een basisvaardigheid.

Het is daarom beter om bij feedback geen opinie te spuien maar een open vraag te stellen. Gewoon vragen aan een collega wat de bedoeling is van een procedure, actie of opmerking. Rustig doorvragen naar het waarom, wat en hoe van een manier van werken. Door niet direct een oordeel uit te spreken maar interesse te tonen haal je de kou uit de lucht. En met een open benadering kan iedereen groeien in functioneren en communicatieve vaardigheden.

Fout (oordeel / opinie): “Deze procedure of die persoon moet veranderen!”
Beter (open vraag): “(Hoe) kunnen wij (samen) voorkomen dat deze situatie zich herhaalt?” of zelfs maar “Is de huidige manier van werken acceptabel?”

Jaarlijkse beoordelingsgesprekken zijn geen feedback maar een procedure, een verplicht nummer waarbij iemand gebaat is. Als er doorlopend en open wordt gecommuniceerd over taken, verantwoordelijkheden en functioneren, dan mag de momentopname van een jaarlijkse evaluatie geen verrassing meer zijn.

Duidelijkheid over de basis

Een doel oor je groei houdt je op koers

In veel organisaties zijn procedures vastgelegd, al is het alleen maar voor kwaliteitsbewaking. De beruchte ISO-normen zijn te vaak handboeken die in de kast verstoffen, een formele oefening voor certificering. Kwaliteit binnen een organisatie verdient constante aandacht. Binnen technische disciplines werkt dit vaak beter dan in meer algemene dienstverlenende organisaties.

Zonder een levend document (online in het bedrijfsnetwerk en selectief ook toegankelijk voor toeleveranciers) loop je het risico dat wat er feitelijk gebeurt, niet meer strookt met de formele afspraken. Dat kan gevaarlijk zijn voor de kwaliteit die de organisatie kan leveren.
Een oplossing kan zijn om niet alleen de procedures, maar juist ook de zin ervan (waarom) vast te leggen en actuele ontwikkelingen. In het kader van systeemdenken is de samenhang van procedures en het uiteindelijke resultaat voor de organisatie van belang. Daarbij leg je het volgende vast:

  • de procedure en de plaats in de hiërarchie van formele (en informele) regels
  • de reden en het gewenste resultaat, relatie tot andere procedures (ook niet hiërarchisch)
  • de voorwaarden, opties en afwegingen (organisatorisch en kosten in de breedste zin)
  • de evaluatiefrequentie, verantwoordelijke hiervoor, volgende ronde, etc.
  • actuele toepassing en bijstellingen (memo’s, integraal en niet extern aan het registratie systeem)

Deze informatie moet uiteraard voor alle medewerkers toegankelijk zijn. Maar het moet ook door externe adviseurs (accountants, beleids- en efficiency-experts, veiligheid, regelgeving, etc.) beoordeelt kunnen worden.

Op basis van deze actuele en constant onderhouden informatie kunnen alle betrokkenen inhoudelijk en goed geïnformeerd feedback geven. Dit voorkomt frictie door feedback op basis van veronderstellingen en aannames. Let daarbij goed op vragen van nieuwe medewerkers. Die kunnen haarfijn aangeven waar mogelijke pijnpunten liggen.

Toch maar geen feedback?

Feedback leveren en daarop reageren kost tijd en energie. Maar het behoort een onderdeel te zijn van de normale communicatie binnen organisaties. Is er geen ruimte voor feedback, dan kunnen onbeantwoorde vragen of zelfs onvrede de onderlinge verhoudingen verstoren.

Let er ook op dat feedback niet alleen van belang is binnen bedrijven maar binnen alle organisaties. Met name waar gewerkt wordt met (veel) vrijwilligers is een open communicatie van levensbelang.

Je kan feedback op je werk betrekken, maar ook op je relatie, gezin, familie, vrienden, etc. De openheid waarmee je in alle rollen in je leven met feedback omgaat kan kenmerkend zijn voor hoe je met iedereen samenwerkt. Let op het uitgangspunt van respect en feitelijkheid.

Klokkenluiders worden vaak onder druk gezet, vanwege de belangen die op het spel staan. De personen die verantwoordelijk zijn, zouden dankbaar moeten zijn voor het aankaarten van onduidelijkheid over hun handelen. Het geeft ze de gelegenheid om duidelijkheid te scheppen en fouten te corrigeren. Als je niet bereid bent om te leren van je fouten, dan blijf je ze herhalen zonder er verantwoordelijkheid voor te nemen. En denk je ‘onfeilbaar’ te zijn, dan ben je gewoon (en domweg) arrogant of heb je een ernstig verstoord beeld van de realiteit.

Veel leiders en managers gaan er nog te vaak van uit dat vragen over beleid ongewenste kritiek is. Een vraag over een inhoudelijk feit is niet ‘spelen op de persoon’, maar de bal spelen. Leiders en managers die zelfvertrouwen hebben, kunnen het zich permitteren om zich kwetsbaar op te stellen. Het dwingt respect af als je ruiterlijk toe durft te geven dat je fouten hebt gemaakt. Iedereen om je heen waardeert het tonen van verantwoordelijkheid en de bereidheid om constructief mee te werken aan groei. Botweg ontkennen of kritikasters voor gek uitmaken is meestal als onzekerheid of problemen met het ego te bestempelen.

Conclusie?

Test de feedback cultuur binnen jouw organisatie eens. Worden geïnteresseerde vragen over het waarom en hoe van procedures en functies op prijs gesteld of niet. Zijn reacties op feedback vaak verdedigend of een startpunt voor een inhoudelijke discussie. Voelen mensen die feedback krijgen zich persoonlijk aangesproken of zijn ze blij met aandacht voor hun werk?

Ga na wat je kan doen om meer openheid te kweken. Begin bij jezelf!
Vraag niet alleen om openheid maar ook om waardering voor het functioneren van mensen en de organisatie als geheel. Met z’n allen trots kunnen zijn op bereikte resultaten is een mooie basis voor een open cultuur. Hoe kunnen wij samen beter, makkelijker en prettiger functioneren? Hoe kunnen wij samen groeien?

Zie ook Feedback technieken.

Nog even het volgende…

Plaats een reactie