Samen ideeën genereren, maar eerst individueel nadenken
Brainstorming is nog steeds een populaire manier om met een groep tot creatieve oplossingen te komen. Je kan het op je werk doen met de collega’s, met de familie en met vrienden. Het komt nog beter tot zijn recht met mensen of organisaties met uiteenlopende belangen en uit verschillende disciplines.
De essentie is dat je snel en zonder kritiek een flinke lijst mogelijke oplossingen aanmaakt. Je beperkt je tot korte begrippen. Pas in tweede instantie maak je een schifting in de lijst om de onwaarschijnlijke oplossingen eruit te wieden. In een stapsgewijs proces kom je zo tot één of meerdere oplossingen voor een probleem, waar je met de kracht van één stel hersens niet zo snel uit komt.
Soms kan het lastig zijn om mensen te motiveren om deel te nemen aan een brainstorming sessie. Je kan dat ondersteunen met de erkenning die je de deelnemers geeft. Iedereen dient bedankt te worden voor de deelname, maar soms is een kleine beloning voor de bedenker(s) van het winnende idee op zijn plaats. Dat kan een geschenkbon zijn of een vermelding als bedenker van het ‘Idee van de maand’.
Gevaren van groep-denken
Maar brainstormen in een groep heeft ook nadelen. In de praktijk is vaak gebleken dat die nadelen groter zijn dan de voordelen van de ‘koppen bij elkaar steken’. Het probleem zit hem in de persoonlijkheden van de deelnemers aan de brainstormsessie. De dominante personen zullen onevenredig bijdragen aan de discussie en dat is geen garantie voor de kwaliteit van het resultaat. Bovendien zullen deelnemers met een rustiger karakter – vooral introverten – zich niet graag in de groep uitdrukken en daarmee de aandacht op zich vestigen. Ook gezagsverhoudingen kunnen een rol spelen, want aan de baas vertellen, hoe jij erover denkt, is voor sommigen een gevaarlijk spel. Je loopt ook het risico dat je door je bijdrage aangeeft, dat je het probleem niet helemaal snapt, terwijl je dan juist onbevangen en meer creatieve ideeën kan bijdragen.
Een nog groter gevaar van het groep-denken is dat we de neiging hebben om ons aan de instelling van de groep te conformeren. Een buitenbeentje zijn is immers sociaal riskant. De consensus van de groep gaat daarom vaak in een veilige richting waarbij creatieve oplossingen buiten beschouwing blijven. De oplossing is dan ‘wat iedereen wilde’ zonder dat er echt iets opgelost wordt en ‘out of the box’ denken op een sluipende manier om zeep wordt geholpen.
Hoe lossen we deze beperkingen op om toch goed gebruik te maken van de extra brainpower van groep-denken?
Alternatieve aanpak – de vrijheid van individuele input
Je kan de initiële sessie van het genereren van de ideeën schriftelijk en anoniem laten doen. Dit wordt ook wel BrainWriting genoemd. Daarmee geef je iedereen de kans om een bijdrage te leveren. Met name introverte mensen formuleren graag hun ideeën in tekst zonder afleidende interactie in een groep. Tijdens het schrijven komen de meeste mensen ook op een meer evenwichtige manier tot het afwegen van de voor- en nadelen . Vraag wel om een korte samenvatting, want het taalgebruik en de uitgebreidheid van de suggesties kan een auteur verraden, terwijl het in eerste instantie gaat om de bijdragen en niet de poppetjes.
Het proces kan nog wat gestandaardiseerd worden door gebruik te maken van een vaste indeling (sjabloon) met bv.
- een korte omschrijving van de visie op de aard van het probleem
- de specifieke oplossing (aparte documenten of secties)
- de voordelen
- de nadelen
- de vereiste coördinatie tussen de betrokkenen
Je kan ook de bijdrage verdelen in de tijd door om 5 ideeën te vragen voor een eerste deadline en nog 5 in een later stadium. Dit laatste ongeacht of er in de eerste ronde voldoende input was, laat de hersentjes kraken in de veronderstelling dat er meer creatieve oplossingen nodig zijn.
Coördinatie
Met voorbereiding van de coördinator kan je ook de tweede ronde online en anoniem doen. Je geeft elke oplossing een nummer met een referentiecode naar de bijdragers (bv. toegekend in volgorde van ontvangst). Die oplossingen zet je in een gedeeld document (Google doc, Dropbox paper, Workflowy) en je laat iedereen kort reageren. Van wie de bijdragen afkomstig zijn, is in dit stadium niet belangrijk, het gaat om het proces.
De gefilterde lijsten kan je vervolgens in de groep bespreken, wat vergadertijd bespaart. Daarbij hoef je niet stuk voor stuk iedereen voor het voetlicht te trekken. Behandel de oplossingen in een willekeurige volgorde, zonder de naam van de bedenker vrij te geven. Uiteraard kan je het proces wat versnellen door zelf een eerste schifting te doen. Maak dan een lijst van voor de hand liggende oplossingen die meerdere personen bijgedragen hebben, en een aantal andere lijsten van oplossingen in globaal dezelfde richting en van wildcardoplossingen (’out of the box’).
De bijdragen kan je vervolgens in een groep bespreken, of detailpunten eerst met deskundige personen kortsluiten, zodat er een onderbouwde besluitvorming is.
Documenteer alle redenen om tot een beslissing te komen, omdat die gegevens belangrijk zijn voor het later evalueren van de oplossing. De redenen, waarom gekozen is voor een bepaalde oplossing kunnen in de tijd veranderen. Ook voor mensen die nieuw zijn in de organisatie, kan het handig zijn om niet alleen de oplossing, maar ook de argumenten die gebruikt zijn vast te leggen.
Methodische probleemoplossing
Niet iedereen is even analytisch ingesteld. Veel mensen hebben baat bij een leidraad voor structuur, om via een vast aantal stappen tot een oplossing te komen. Dit maakt ook de individuele oplossingen makkelijker vergelijkbaar dan ongeorganiseerde lappen tekst.
Om te komen tot een goede oplossing kan je bv. de D.R.O.P. methode gebruiken.
Zie ook You already know how to be great van Alan Fine. Deze staat bekend onder de Engelstalige afkoring G.R.O.W.
Je gebruikt hierbij 4 stadia:
- (D)oelstelling – wat wil je bereiken; probleemstelling en gewenst eindresultaat
- (R)ealiteit – wat is de objectieve situatie en wat zijn de randvoorwaarden
- (O)pties – welke mogelijke oplossingen zijn er (laatste schifting uit het brainstormingproces) en de afwegingen die hierin gemaakt worden
- (P)lan van aanpak – de gekozen oplossing, verantwoordelijkheden voor uitvoering en gemaakte afspraken.
Het doel is dat alle betrokkenen zich ‘eigenaars’ voelen van de gekozen oplossing en deze actief zullen ondersteunen. Als er conflicten zijn, dan dien je die tijdens het aangeven van de Realiteit en de Opties goed aan te geven. Een werkbare oplossing die tijdelijk is, maar de onderkende problemen aanpakt, kan beter zijn dan de status quo maar te handhaven met een cosmetisch compromis.
Probeer ook altijd toe te werken naar een situatie die niet alleen acceptabel is, maar een win-winoplossing voor alle betrokkenen. Dit geldt met name voor diegenen, voor wie het resultaat van de aangepaste procedure van belang is. In de meeste gevallen is dat de klant, patiënt, etc. en niet degene die de procedure uitvoert. Met name de ‘koninkrijkjes’ binnen organisaties zijn een sterke rem op creatieve oplossingen.
Conclusies
Met een groep brainstormen met een whiteboard is een klassieke benadering… die helaas niet zo goed werkt. Je krijgt wel ideeën uit de groep maar het is te geforceerd en niet iedereen komt goed tot zijn recht. Er wordt meestal een vaste tijd voor uitgetrokken maar door de dynamiek van de groep wordt de tijd volgemaakt of is veel te kort om de bijdragen goed door te denken.
Laat de betrokkenen elk in hun eigen tempo de input genereren. Ook de tweede slag, waarin je de input organiseert en feedback geeft, kan je asynchroon uitvoeren. De betrokkenen kunnen dan in hun eigen tempo bijdragen. Ook kunnen deskundigen of uitvoerenden reageren op de voorstellen.
In een vergadering (meerdere indien nodig) kan je knopen doorhakken en een plan van aanpak uitwerken. De oplossing dient zoveel mogelijk breed gedragen te worden en een win-win te zijn voor de betrokkenen.
Is er goede software of een creatieve inzet van bestaande functies voor dit proces? Wij hebben het nog niet kunnen vinden.
