Feedback en Feedforward

Persoonlijke Groei (PG) bloggers schrijven vaak “Er zijn geen fouten, alleen feedback”. Gaat er iets fout, dan is dat een leermoment. Leer je niet van je fouten, dan ben je gedoemd om ze te herhalen. Als je geen feedback krijgt, dan denk je al snel dat het allemaal gladjes loopt. Totdat je iemand tegenkomt die meer ervaring en inzicht heeft en je weer stevig met beide benen op de grond terug plaatst. Bereid je er zelf vast op voor om je bescheiden te houden.

Feedback is essentieel voor vooruitgang

Feedback is terugkoppeling. Het is communicatie om aan te geven waar het functioneren van mensen of processen goed is of verbeterd kan worden. Bij het geven van feedback kijk je naar wat er is gebeurd (het verleden) om het toekomstig functioneren bij te stellen.
In plaats van te zeggen “Er is iets fout gegaan” kan je ook stellen, “Er doet zich een gelegenheid voor om te leren hoe het (nog) beter kan”.

Het proces van constante verbetering wordt in Japan Kaizen genoemd. Hoewel het daar primair gericht is op productieverbetering kan het ook voor PG ingezet worden. Daarbij kijk je tijdens je evaluatiecycli naar mogelijkheden om beter en makkelijker te werken. Werk toe naar meer resultaat voor minder inspanning, meer kwaliteit zonder veel extra werk, etc. Met name gericht op effectiviteit kan je zo doorgroeien naar meesterschap.

Goede wil en waanzin

Voordat je feedback geeft bij problemen, ga er vanuit dat mensen van goede wil zijn. Een fout is makkelijk gemaakt, als de betreffende persoon niet beschikt over noodzakelijke kennis of vaardigheden. Mensen met ervaring snappen soms niet dat een nieuweling de nuances van een proces niet doorgrondt. Ze vergeten gemakshalve, dat ze zelf ooit beginnelingen waren. Daardoor hebben ze de neiging om feedback te geven op de manier, zoals ze die vroeger zelf ontvingen.

Fouten maken is op zich niet het grootste probleem, tenzij je te vaak ‘Even Apeldoorn moet bellen’. Persoonlijke Groei is een proces van leermomenten. Research, Doen, Fouten maken, Leren, Bijsturen en Verbeteren. Werken om van jezelf een beter mens te maken. Schaven aan je karakter, processen en vaardigheden.

Steeds weer dezelfde fouten maken is een serieus probleem. Volgens Albert Einstein is het waanzin om ‘steeds weer hetzelfde te doen en andere resultaten te verwachten’. Het gezegde is ’Een ezel stoot zich zelden aan dezelfde steen”, maar in de praktijk stoten ezels en mensen zich steeds weer aan dezelfde soort stenen of subtiel andere stenen. Herken obstakels en leer hoe je ze kan vermijden of overwinnen.

In de praktijk wordt bij fouten en mislukkingen vaak een slachtoffer gezocht zonder te vragen naar redenen. Die feedback wordt gegeven als eenrichtingsverkeer in plaats van een dialoog. Een gemiste kans en bovendien werkt dit demotiverend.

Feedforward en de nieuwe generaties

Millennials love feedback

Feedforward is op de toekomst gericht. Je voorkomt problemen door mensen met ervaring hun kennis en inzichten over te laten dragen. Met name het ‘waarom’ van zaken uitleggen in een feedforwardinteractie zorgt ervoor dat mensen zelf na leren denken i.p.v. instructies te volgen. Door het inzicht in processen is er ook een zinvolle bijdrage mogelijk voor innovatie.

Mentoren gebruiken met name feedforward door informatie of bronnen aan te reiken, waarmee degenen die ze begeleiden (de ‘Mentee’) hun zelfbewustzijn en specifieke kennis kunnen verbreden. Het kan ook bevestiging zijn, zoals “Dat doe je goed” aangevuld met “Doe dat zelfde bij andere activiteiten” en je bent nog effectiever bezig.

Bij PG kan een mentor, sparringpartner of accountabilitypartner je zinvolle feedback geven. Of juist feedforward geven door het aanreiken van mogelijk interessante bronnen of zienswijzen.
Maar de feedback kan ook komen via boeken, schrijvers en rolmodellen. Die geven je de mogelijkheid om hun werk als maatstaf te gebruiken voor je eigen groeitraject. In dat geval bestaat je feedback uit de evaluatiecycli die je toepast.

De Millennials en Gen-Z zijn de medewerkers van morgen. Deze cohorten werken graag voor bedrijven en in functies die voor hen betekenis hebben. Ze willen inhoudelijke promotie kunnen maken, niet alleen maar streberig omhoogvallen. De feedback die ze het meest op prijs stellen, appelleert dan ook daaraan. Een jaarlijkse beoordeling is voor hen een gepasseerd station. Als er iets mis is of optimalisatie mogelijk is, dan horen zij dat graag zo snel mogelijk, zodat zij kunnen bijsturen.

Feedback voor procesoptimalisatie

Feedback betreft niet alleen mensen en functies maar ook processen. Deze zijn niet altijd doorzichtig, en iemand die instructie krijgt over een bepaalde procedure, vraagt zich terecht af “Waarom doen jullie dat zo?”. Het antwoord is niet zelden “Omdat wij dat altijd al zo doen!”. Een dergelijke benadering werkt uiteraard niet, en zeker niet met de generaties van rond de eeuwwisseling (zie hierboven).

Het is een goed idee om de onderliggende redenen van processen boven tafel te krijgen. Soms blijkt dat sommige stappen van een proces achterhaalde redenen hebben. Ze kunnen dan vervallen of samengevoegd worden met andere. Evaluatie en feedback over het functioneren van het proces maakt het mogelijk om te optimaliseren.

Een oplossing is om onduidelijke processen in een feedback lus uit te spitten tot de basisoorzaken. Een effectieve benadering is om 5 keer ‘Waarom’ te vragen. Een voorbeeld:
V: Waarom is er iets van de lopende band gevallen?
A: Omdat er iets in de weg stond.
V: Waarom stond er iets in de weg?
A: Omdat er geen andere plaats voor was.
V: Waarom was er geen plaats voor?
A Omdat er geen kastje is om dat soort dingen ordelijk in op te bergen.
V Waarom is er geen kastje?
A Omdat het verzoek daarvoor afgewezen is.
V: Waarom is er het risico genomen op 10 of 100 keer zoveel schade vergeleken met de kosten van een kastje?
A: Akkoord, we zorgen voor een kastje!
Dit voorbeeld lijkt triviaal maar komt in ongeveer deze vorm van Amazon en de aanpak van problemen door Jeff Bezos. Dat heeft hem geen windeieren gelegd!

Betrokkenheid

Mentor voor persoonlijke groei  feedback (Nik-Macmillan-280300 Unsplash)

Wat je met feedback en feedforward wilt bereiken is betrokkenheid (engagement) van mensen en transparantie van processen. Wie is de eigenaar van het proces? Degene die het proces geformuleerd heeft zonder praktijkervaring of op basis van verouderde ervaring? Of is het degene die het process zo goed mogelijk moet uitvoeren. Je kan betrokkenheid kweken door medewerkers inspraak te geven in processen en innovatieve bijdragen op de juiste manier te waarderen.

Samen met alle betrokkenen de inefficiënties uit een proces halen werkt vele malen beter dan van hogerhand de procedure steeds weer aanscherpen om fouten te voorkomen.

Voor bedrijven is het aan te bevelen om een open cultuur te ontwikkelen. Daarin is het mogelijk om elkaar aan te spreken op gedrag. Ook is het ongevraagd geven van inhoudelijke feedback – zonder op de persoon te spelen – niet alleen mogelijk, maar wordt ook beloond. Een extreem voorbeeld is een high-finance bedrijf waar de hoogste directeur zat te schateren toen hij door een junior medewerker (terecht) aangesproken werd op zijn gedrag. Hij stuurde de email en zijn erkenning direct het hele bedrijf rond. Zoveel openheid en transparantie is helaas zeldzaam.

Jaarlijkse beoordelingen

De jaarlijkse beoordelingen zijn voor iedereen in bedrijven en instellingen een afleiding en bron van ellende. Het is beter om ze te vervangen door constante feedforward (goed instrueren en doorontwikkelen) en feedback (open terugkoppeling van wat je kan optimaliseren). Dagelijks, wekelijks, maandelijks. Zonder stress en met het doel samen en als bedrijf te kunnen excelleren.

Niet alleen medewerkers maar ook processen en procedures (checklists) krijgen zo regelmatige aandacht om te toetsen of ze nog passen binnen het goed functioneren van de organisatie. Daarbij is het belangrijk om procesveranderingen te beschrijven en te documenteren, het waarom en hoe van beslissingen vast te leggen, zodat ze bij veranderende omstandigheden makkelijker op hun merites beoordeeld kunnen worden.

Veel feedback modellen

Er zijn verschillende feedback modellen. Zo’n model is een serie van acties die samen het gedrag of het proces bijstellen.

  • SKS feedback model
    Deze benadering bestaat uit drie stappen voor het zo objectief mogelijk evalueren van gedrag en processen. (S)top: “Waar moeten wij mee stoppen?”, (K)eep: “Wat willen wij behouden” en (S)tart: “Waarmee moeten wij beginnen”.
  • SBI staat voor Situation, Behaviour, Impact
    Net als bij SKS ga je uit van de objectieve situatie, het geconstateerde gedrag en de gewenste aanpassingen. De laatste stap is de invloed die het gedrag of de procedure heeft op de persoon of anderen. Dit is geschikt om de dynamiek binnen een afdelingen of tussen afdelingen van een organisatie bij te sturen.
  • McKinsey feedback
    Dit lijkt sterk op SBI, maar met een iets andere volgorde van de stappen.
    Stap A is de specifieke actie, situatie of het gedrag wat je wilt veranderen. Stap B is de invloed van het gedrag op anderen, en stap C is de suggestie, wat er bij een volgende gelegenheid anders kan. De kernbegrippen zijn specifiek (feitelijk), niet de man maar de bal spelen, en toepasbare actie.
  • Pendleton feedback
    Ook hier weer drie stappen, maar meer op feedforward gericht.
    Belicht het positieve gedrag, bevestig dat gedrag met een bespreking van de vaardigheden die ervoor nodig zijn, en bespreek als laatste mogelijke en gewenste veranderingen. Het accent ligt daarmee meer op het ontwikkelen en minder op bijsturen.
  • STAR feedback
    Dit breekt de terugkoppeling op in 4 fasen. Wat is de Situatie en wat is de Taak? Omschrijf deze zo specifiek mogelijk. Wat is de Actie die besproken wordt (positief of negatief)? Bespreek het Resultaat van de actie zodat de invloed ervan duidelijk wordt.
    Het verschil met de STAR methode ligt in de intentie en details van de uitvoering.
  • DESC feedback
    (D)escribe: Gebruik feitelijke statements om het geobserveerde gedrag duidelijk te omschrijven. Vraag om bevestiging van de ontvanger van de feedback. Concentreer op recente actie en vermijd oordelen.
    (E)xpress: Geef de invloed weer die het gedrag had op degene die de feedback geeft (ook niet hiërarchisch), op collega’s (teamleden) en de organisatie. Beschrijf met name het gevoel dat het teweegbracht.
    (S)pecify: Geef specifiek aan wat het gewenste gedrag in de toekomst is. Of stel het als een vraag, “Hoe voorkomen wij dit in de toekomst”. En vraag om bevestiging van overeenstemming hierover.
    (C)onsequences: Maak duidelijk wat de consequenties zijn van herhaling van het ongewenste gedrag.
    Make it clear what the consequences of this behavior change will be. Ensure they know the positive impact this change will have for both of you. If necessary, explain the negative consequences of not making these changes.
  • 360 graden feedback
    Hierbij wordt zo breed mogelijk rondgekeken naar alles wat van invloed is op de situatie. Het gedrag van iemand of het functioneren van een procedure is altijd onderhevig aan interactie met anderen en verwante processen.
    Leg het gedrag vast (meten) en de gebruikte vaardigheden. Informeer hoe dat op anderen overkomt (bewustwording van invloed). Evalueer vaardigheden zoals luisteren, planning en het stellen en behalen van doelen. Focus op subjectieve aandachtspunten zoals teamwork (collegialiteit), karakter en leiderschap (ook niet noodzakelijk hiërarchisch voor het eigendom van processen). Verhoog het zelfbewustzijn (consequenties van gedrag en acties). Bevorder overleg.
    De intentie is mooi, maar het risico is dat je zoveel naar boven haalt dat het geheel onoverzichtelijk wordt.

Overige technieken

GROW probleemoplossing voor feedback
  • GROW
    Deze methode is ontwikkeld voor feedback maar is analytisch en gericht op probleemoplossing. Het werkt voor individuen, groepen en bedrijven, zowel voor mensen als processen.
    G.R.O.W. staat voor Goal (het doel wat je wilt bereiken), Reality (wat is de situatie, middelen en beperkingen), Options (welke opties zijn er voor aanpassing) en Way forward (afspraken hoe we verder gaan). Fine was een tenniscoach en gebruikte deze aanpak om met zijn pupillen te bekijken hoe ze konden verbeteren. Zoals veel sporters trok hij deze benadering door naar het bedrijfsleven en ontwikkelde het samen met managementadviseurs verder tot een universele aanpak. Zie ook zijn boek You already know how to be great.
    Je kan dit ook vertalen naar de NL afkorting D.R.O.P. (Nederlanders, altijd weer die autoDrop!), wat staat voor Doel, Realiteit, Opties en Plan. Zie ook Downloads De methode is geschikt als probleemoplosser maar ook voor het documenteren en transparant maken van bedrijfsprocessen op een flexibele manier. Door zoveel mogelijk beslissingen te analyseren en de afwegingen te documenteren, kan iedereen in het bedrijf ze bekijken en beoordelen op relevantie. Dit is beter dan formele methodes voor het certificeren van bedrijfsprocessen die meestal in de kast liggen te verstoffen en daarmee een desinvestering zijn. Ze worden alleen gebruikt als referentie bij het tenderen voor contracten maar hebben in veel gevallen weinig relevantie voor het daadwerkelijk functioneren.
Eet cultuur - Koolhydraten en vet-vrij?
  • Feedback Sandwich, ook wel de Praise Sandwich genoemd. In de VS gebruikt men uiteraard liever de metafoor van de hamburger dan de suffe komkommer sandwiches uit Engeland.
    Bij deze aanpak begin je met een positieve boodschap zoals het compliment “Je levert doorgaans goed werk”). Vervolgens presenteer je de bijsturing die nodig is met “Maar in dat geval ging het even mis, want….”. Als laatste sluit je af met weer een positieve boodschap.

    Daarmee mist het de inhoudelijke stappen van de andere modellen en kan – ondanks de naam – nauwelijks als een feedback model gekwalificeerd worden.
    Bij management trainingen presenteert men vaak deze aanpak. Maar het is slechts een (doorzichtig) trucje. Als je slecht nieuws maar in de sandwich of hamburger van wat positieve zaken verpakt, dan kan je allerlei ‘slecht nieuws’ makkelijker verkopen. Deze aanpak heeft daardoor de bijnaam ‘Sh*t sandwich’ gekregen. Het werkt niet of averechts en wordt vaak te pas en te onpas gebruikt. Zodra een manager een positieve opmerking maakt, gaat men zich al schrap zetten voor de negatieve plak ellende die men daarna verwacht. Mensen klappen dicht en dat is slecht voor zowel het bedrijf als voor de betrokkenen.
    Let even op de bevinding van John Gottman dat er voor een goede en respectvolle verstandhouding, voor elke negatieve interactie minstens zeven (7!) positieve moeten zijn. Dit gaat op voor zowel relaties als voor de werkomgeving.

Je kan uiteraard elementen van diverse modellen en methoden combineren. De uitgebreide omschrijvingen van de methodes geven meer detail over het verband tussen de verschillende stappen en specifieke aandachtspunten bij implementatie.

De methode waar je mee werkt, moet passen bij de waarden en de cultuur van de organisatie. Dat geldt ook voor het toepassen van feedback methodes voor PG. Hard zijn voor jezelf is niet de beste methode om jezelf te verbeteren. Zelfrespect is de beste aanpak.

Geen feedback

Als je geen feedback of feedforward geeft, dan laat je kansen liggen. Je mist dan de optimalisatie in het functioneren van mensen en het finetunen van processen om te passen bij de middelen en de behoefte.

Een eigen model op basis van consensus is altijd beter dan geen model, of op persoonlijk gevoel terugkoppelen. Managers zijn vaak mensen (met enige ambitie) met specifieke vaardigheden. Leidinggeven is iets wat je moet leren en feedbackmodellen zijn een belangrijk gereedschap om mensen te sturen anders dan op persoonlijke inschatting. Met name empathie en sociale vaardigheden worden ondersteund door een goed feedback of (liever nog) feedforward. De laatste kan problemen voorkomen bij het inwerken en het begeleiden van de ontwikkeling van mensen.

De mooiste ‘feed’ is feedforward. Geef mensen hoogwaardige informatie die voortkomt uit de waarden en de doelstellingen van de organisatie. Het verhaal dat past bij de uitvoerende acties komt doorgaans veel beter over dan een boek met regeltjes.

Hopelijk komt er wat zinvolle feedback op dit artikel. Alles is welkom, zolang het maar geen Sh*t Sandwich is!

Nog even het volgende…

  • Met een gratis abonnement op onze Mentor Momenten ontvang maandelijks nuttige tips voor Persoonlijk Groei! Zie Archief.
  • Zoek jij een Mentor? Vraag NU een gratis en vrijblijvende eerste inventarisatie aan voor begeleiding door een Mentor voor Persoonlijke Groei.
  • Inspiratie:

    One can live magnificently in this world, if one knows how to work and how to love, to work for the person one loves and to love one’s work.

    — Leo Tolstoy

Plaats een reactie